生产经理开门七件事

2019-01-11 标杆精益 标杆精益

标杆精益

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前不久面试一个生产主管,九年管理经验,MBA毕业,而且多是在生产系统做管理工作,并受邀担任过某咨询公司生产管理顾问讲师。他滔滔不绝地谈起精益生产、TPM、QC手法、4M、PDCA、目视化管理等等,不难看出其理论功底比较深厚。


而对于企业而言,对人才的最大关注点是能否解决具体问题并创造价值。我问道,假设让其做我们分公司的一个生产部经理,正常上班期间的首要任务是做什么,其次是什么?每天、每周、每月对什么事情必须非常清楚?什么事情必须了解?什么事情需要知道即可?


他思索了一下,每天第一件事是到生产现场巡查,查找异常。我接着追问,巡查哪些异常?如何进行识别?关键关注点在哪?判定的依据是什么?整个面试,他虽然做了一些回答,但概括的说,仍是在凭感觉管理,理论和实际的应用也脱节甚远。


现在的很多生产管理培训,往往倾向于生产管理的作用、意义,生产主管需要具备怎样的素质、技能、注意事项等等,整体说,培训解决了是什么、为什么等,即使涉及如何应用也多是局限于某一局部,而作为以效益为核心的生产主管,每天要面对纷繁复杂的头绪,更希望能清晰地知道如何整合运用,包括逻辑关系、先后顺序等,是对面而不仅对点。


在实际生产管理中,有没有可供参考的简单易行的生产管理SOP(标准化作业程序)?纵观目前国内生产系统培训,这类内容非常少见。笔者根据多年外企及国内两个行业第一品牌企业的生产管理经验,谈一点自己的感悟。


作为生产主管自己首先要清楚,你管理的目的是什么?以最小的成本,保质保量的及时交付,并能促使你的团队不断精进。这看似一句口号,但如果思路不时时刻刻以此为核心,就会陷进具体事务中,每天都在重复处理着那团乱麻。


作为生产管理者,根据副总、经理、班组长等不同的管理层级,职责会有所区分,在这里只介绍承上启下的核心环节的中层生产主管的具体工作方法。


具体说来,可以从以下几个方面入手:


第一件事   开早会


生产经理最好每天坚持召开早会,目的是统一思想并强调问题和总结经验,同时部署当天的任务、通报重要事件等。参会人员一般为直接部属,时间要简短,最好不要超过10分钟,就事说事不展开讨论。对有些没有电子考勤的,可以二者结合进行。


要想有效地召开早会,必须做好充分的会前准备。主管一般需要提前半小时以上到厂,

首先到生产现场巡视一遍,设备、人员等所有的问题都会体现到生产现场中的半成品或产品上,要么出现积压,要么出现停工待料,这时主管要进行具体了解,必要时现场安排;

查看值班经理的值班记录(有夜班的企业),对值班记录中出现的问题要了然于胸,必要时跟值班经理沟通;

三是查看班组交接表(一般提前交接),了解当班任务完成情况和总体进度以及注意事项;

四是查看前一天的调度会记录,以便对相关情况进行布置;

五是对公司的管理规定、参观或其他重大事件要进行简要整理;

六是对前一天的员工工作状况的优劣评价进行汇总。


有了这些内容,早会就会言之有物,而不是例行会议例行应付。如果团队风气较差,违纪现象严重时,就要强化企业核心理念或价值观加以引导。一些服务类行业,包括部分外企每天早会把核心价值观喊得山响,旨在控制人的心智模式,进而潜移默化成为员工的日常行为。如学校教育学生不准随地吐痰,久而久之,就会变成一种潜意识的行为。



第二件事   看昨天的生产日报表


开完早会,处理完一些必要的事情后,统计员就差不多能整理完前一天的各项生产指标数据了。生产经理要充分利用这些报表数据,表上的数字就是管理的核心,管理效果可以一目了然。部分中小企业没有使用生产报表的习惯,其实,生产报表的设计非常简单,主要包括你关注的几个核心指标即可:质量、成本、交货期、工效和特记事项,下面逐一进行说明。


质量方面的数据要尽量涵盖两方面内容,一次合格率和转序合格率。前者是质量管理的关键,否则经过返修等虽然能合格,但水电气耗,工人工效都已造成浪费。质量栏中,最好还要体现质量目标及前一阶段质量指标情况,比较质量变化情况,以便于及时找出差距并解决。


成本方面生产日报表中一般只需体现主料、辅料投入产出比即可(月报表则要全面得多,主要制造费用都要包括)。然后与表中的目标及前一段时间的消耗情况进行对比,以便及时找出进步还是退后的差距或原因。


交货期方面,对订单式管理,主要是体现各订单完成情况,一般生产日报表中只会出现各类不同规格产品的完成数量,不会具体到某个客户,需要根据订单进行二次分解,这比较容易,不再细述。


工效方面,也就是记录各工序的人均生产率变化情况(部分化工类企业或自动化流水线,基本不牵扯本项,以工步时间代替),目标值一般根据设备转速计算出理论产量,减去休息、换模等时间影响的产量部分。


特记事项主要记录一些异常问题,如人员、现场、设备、安全及上面三大项中的异常方面以及采取的主要措施等。


第三件事   分解理顺计划


在具体实践中,部分企业时常出现交货期一再延后,各部门却来回扯皮的现象。其实问题的根本在于订单发货流程的几个关键环节没有理顺,个别的是因为执行不到位。下面以企业常见的、比较复杂的半订单式管理为例(成品非零库存),具体介绍生产计划的理顺方法:


关键是抓住几个核心环节:订单汇总——结合成品安全库存制定生产计划——结合原料库存分解生产计划——下生产任务书(同时通知采购补充材料库存)——入库(汇总核对各类产品入库数量,并还原为单个客户订单,逐一订单确认交货期)。


其中比较关键的一环是,
常规原材料仓库必须有经济合理的安全储备量安全库存的计算非常复杂,可以简化一下(不是很准确,但简单实用):


第一步,列出所有常规类原料;

第二步,列出以上原材料或零部件的正常采购周期(含订单周转时间、供应商生产周期、在途时间,最好让供应商储备库存以免除占用的生产周期);

第三步,结合生产线现状,列出各材料采购周期内的生产需求量,此为理论需求量;

第四步,把此材料需求量乘以矫正系数即可。

校正系数要根据企业现状,结合原料单批最小采购量、往年不同季节产品需求量、月度销售计划及以往保管员经验数量,笔者经历的企业校正系数一般在1.2-1.6之间,这要根据具体企业现状进行调整。


对非常规类产品,确认供货周期时,就要累计采购时间、在途时间及生产周期后反馈给销售部门。



第四件事   开生产调度会


接单后,企业内部要一切围绕生产。优秀的生产经理,除了能高效协调生产系统内部外,更重要的是协调各相关部门的有效运作。


外部协调的有效手段之一在于召开有效的调度会议。调度会议一般由生产经理主持,时间可以安排在下午下班前一个小时或两个小时,也就是在开完调度会后,各部门主管有足够时间回去安排工作。会议时间尽量控制在半小时以内,参加部门主管为生产部、采购部、品质部、营销部、工艺部等关联部门,其他部门根据情况临时通知。


召开调度会的目的在于解决问题,为了节省时间,防止扯皮,会议要掌握几个原则:各部门业已完成及正常工作内容不汇报;

原因不解释、困难不解释,只谈解决问题需要如何做;

对已出现的问题,两个部门间可以协调解决的,不得提交调度会,除非两个部门意见出现分歧。


会议的内容顺序可以考虑:

首先汇报上次调度会议安排工作的追踪情况,主要通报未完成项,并由相应部门主管答复下步措施及完成时间等;

其次是各部门围绕订单完成时间,提出需协助的内容或资源需求,而协助部门必须现场答复完成时间、进度等,对不能当场答复的,告知答复时间;

最后主持人根据会议记录逐一确认各项工作的责任人、完成时间,必要时,责任部门主管现场签字,然后由专人对会议记录进行落实、追踪。


在工作进程中各部门遇到异常时,必须及时反馈给调度会主持人,由其做出协调安排。


第五件事   解决问题


管理过程中遇到的问题虽说千差万别,但基本可以分为两大类:一类为结构性问题,另一类为非结构性问题。结构性问题是指频繁发生的,非结构性问题是指偶尔发生的。


结构性问题的解决,可以根据
人、机、料、法、环、时六个因素找出内在原因,然后用制度化程序来规范解决。


例如:笔者刚担任某一品牌企业生产经理时,由于是较大型机械类企业,安全事故频发,查找事故报告原因一般归结为“违章操作”,要么是“麻痹大意”。

笔者就收集了两年内的所有安全事故,然后汇总分析,

结果发现事故的频发阶段集中在凌晨二至三点;

其次是部分冲床设备事故率比较高;

第三类是事故设备的周围甚至连安全类标识都没有。


根据以上分析,措施如下:

所有分厂在凌晨两点一律停工跑步一刻钟,值班经理负责监督落实;

对那些冲床脚踏开关无护罩的一律增加护罩;

对容易出安全事故的设备,在操作工操作过程中视野内的位置放置醒目的安全警告标识,能随时刺激操作工的眼球;

同时实施“安全事故连坐责任制”,一旦发生安全事故,全班受罚,迫使员工相互间提醒。


这些措施实施后,事故率随即降低80%以上。


非结构性问题的解决,一般需要追查出问题背后的真正原因。可以采用连问
五个“为什么”的方式。


举例如下:

◆地面上有油渍;
◆为什么地面上有油渍?因为A机器漏油;
◆为什么A机器漏油?因为橡胶密封不好;
◆为什么橡胶密封不好?因为密封橡胶质量不好;
◆为什么橡胶圈质量不好?新供应商供货质量不稳定;
◆为什么供货质量不稳定?没有对供应商进行优评。


所以不仅橡胶密封要换,还要对供应商进行更换,并健全供应商考评方法。
这类问题需要一直追问为什么、为什么、为什么,一直到无法拆解下去,才算找到根本原因,然后针对此原因采取必要措施。



第六件事   做检查


管理中有句格言:员工不会干你希望的,而是干你检查的。

目前不少企业的管理问题根源出在检查考核上,有安排无落实现象随处可见,而有些检查也仅仅流于形式。例如,了解任务完成情况时,对方回答一句“没完成”就算答复。究竟完成到什么程度?有没有替代措施?什么时间最终解决等等都没有进一步落实,更没有相应的考核跟进,只是听到一大堆困难和理由,该项工作也就听之任之。直到临耽误事了,高层了解信息后发上一通火,各部门才匆忙商议解决。

因此,管理过程中必须强化检查环节。
检查的目的是为了改进,对没有落实到行动以及需要整改没有跟进的,一定要实施考核。在解决问题过程中遇到困难,就要及时进行反馈,寻求相应资源,但无论何种原因没有完成工作,责任仍在该部门,从而杜绝常见的找个理由推出去拉倒。同时,还要定期将这些问题进行汇总分析,梳理出哪些属结构性问题,以便从制度上彻底解决。


生产经理相当于战地指挥员,大部分时间要在生产现场,随时发现和解决问题,实行走动式管理,而不是听汇报,靠会议。没听说哪个生产经理靠坐办公室能坐出优秀业绩的。除非企业规模足够大,或者你是高层,才可以以抽查为主。至于具体检查的设备、工具、关键质控点、安全隐患、原材料及备品备料等等内容,主管一般都清楚,在此不一一赘述。


第七件事   总结反思    


最后,每天下午下班前,要逐一核对当日各项重点工作完成情况。并进行检讨、反思和总结,反思组织都有哪些进步?是否及时发现了问题并得以纠偏?是否达成了目标?采取的方法是否最佳?有哪些经验可以借鉴?哪些教训可以吸取等等。 



资料来源:升值有道

文章作者:宋子义

文章编辑:Blean

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